現(xiàn)代經(jīng)理人都有非常強的反思和覺察意識，這讓我們有機會向他們提出有效和中肯的建議，幫助他們修正和優(yōu)化個人管理行為的同時，團隊也變得更有競爭力！
?眾所周知企業(yè)存在的目的是獲取利潤，準確地說應該是在有限的資源下獲取利潤最大化。然而，制造業(yè)利潤率逐年下降，已是不爭的事實。廣州求正企業(yè)管理專家組透過大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2016年，有25%的企業(yè)利潤率接近于0，有18%的民企出現(xiàn)虧損，另一方面，僅有四分之一的企業(yè)利潤率超過7%，而有一半的企業(yè)利潤率卻達不到在2.5%。
在當前，中國大部分企業(yè)崇尚流程再造、集團管控、工業(yè)4.0、供應鏈管理等等高大上的變革上，認為5S、創(chuàng)意工夫這些是小打小鬧的玩意兒，不值得一提。但環(huán)視這些企業(yè)（特別是中小型企業(yè)），這種激進式變革的失敗率非常高
當前，企業(yè)盈利空間不斷被快速增漲的材料費用、用工費用等擠壓，傳統(tǒng)行業(yè)已進入微利時代。因此，對于企業(yè)來說，現(xiàn)場管理是舉足輕重的。企業(yè)若想在日趨白熱化的市場競爭中獲得更高盈利空間，就必須優(yōu)化現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理優(yōu)化水平，代表了企業(yè)的管理水平，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設的綜合表現(xiàn)。然而，諸多管理者在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)以下5大誤區(qū)。
在推進精益過程中，很多工廠/車間管理者都會有這樣的疑問：“根據(jù)精益管理的理論及思想，工廠/車間的浪費實在太多了，感覺每一項都很重要，但究竟先從哪里開始改善呢”？又或者是：“努力消滅了很多浪費，但收效并不大”。這也許就是讓很多管理者對精益推進抱有很大懷疑的真正原因吧。筆者在精益咨詢過程中將現(xiàn)場改善方法歸納為十六字方針：高空鳥瞰、整體排查、線體調整、單點優(yōu)化。
接受過5S管理系統(tǒng)性培訓及實操過的管理者都知道，若要5S管理融入日常的工作及生活中，達到持續(xù)性的維持及改善(素養(yǎng)的直接體現(xiàn))，并非一日之寒，過程中的苦與樂、付出與收獲，約上三、五好友能擺上龍門陣(成都方言，特指那些變幻多端、復雜曲折、波瀾壯闊、趣味無窮的擺談)三天三夜。 筆者在多年的企業(yè)管理咨詢從業(yè)過程中，輔導、接觸過幾十家制造型企業(yè)的5S管理推進工作，其中有部分企業(yè)當咨詢顧問在的時候，5S管理均呈較好的改善趨勢，而咨詢顧問一旦離場，或多或少都會出現(xiàn)間歇性的反彈及退化的苗頭。從咨詢顧問輔導的方法及實施路徑(見圖1)來看一般都大同小異，只是仁者見仁罷了。
說到設備自主保全，我想有些人可能不是太了解，但提到小孩的保健，我想大部分人，特別是已為人父母的，都比較熟悉。那么，初為人父的我就和大家一起，從小孩保健的故事來初步聊聊為什么我們需要做設備的自主保全及如何做好設備的自主保全。
KPI指標全稱Key Performance Indicators，即關鍵績效指標，是衡量一項管理工作成效最重要的指標，是企業(yè)中使用普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上；建立明確切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。在輔導企業(yè)的過程中，常?？吹竭@樣幾種現(xiàn)象：
經(jīng)常聽到一些企業(yè)主及管理層在抱怨：“我們的員工太難管了，要時刻在旁邊督促，胡蘿卜加大棒才有用”。前幾天走訪一家企業(yè)，也是以上一番說辭，同時又反應產(chǎn)品的利潤率太低，工價也低，員工沒有極積性；現(xiàn)場與管理層交流的過程中，筆者深切體會該老板所說的利潤率太低，員工沒有極積性所要表達的真實意思了，不能說員工不愿配合改善，而是管理層已經(jīng)對現(xiàn)場的浪費“麻木”了，當然也有可能是“久看無風景”的緣故吧；不是產(chǎn)品利潤太低，而是被現(xiàn)場“巨大的浪費”所消耗掉了。庫存周轉暫且不提，就現(xiàn)場簡單幾個事例，可見冰山一角。
近些年來，在為企業(yè)提供管理咨詢服務的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，隨著MBA教育的普及和企業(yè)內部培訓工作的增強，絕大多數(shù)企業(yè)的中高層管理者并不缺乏管理學的基本知識和概念，中高層管理者在企業(yè)經(jīng)營中碰到的問題時，懂得應用管理思想和工具解決問題，但是所產(chǎn)生的效益卻因人而異、導致中高層管理者對管理產(chǎn)生非常大的分歧和困惑： 一是他們在課堂上學習的管理理論知識并不能直接、有效的指導企業(yè)的實際； 二是他們在企業(yè)內部各個專業(yè)管理領域辛辛苦苦制訂的方案、標準、規(guī)范以及在專業(yè)領域的實踐并沒有給他們帶來期望的效益； 三是隨著專業(yè)能力的提高和企業(yè)專業(yè)化分工的加劇，企業(yè)內部各部門之間又產(chǎn)生更多的沖突和摩擦。
在全球經(jīng)濟大環(huán)境的影響下，市場需求疲軟，訂單急劇下滑，過去那種做出來不愁賣的好日子一去不復返了。在這次急劇轉折的浪潮中，我們很多企業(yè)的經(jīng)營思路和業(yè)務模式還沒來得及轉變，日子突然間變得不好過了！ 我們經(jīng)常講“現(xiàn)金為王”，現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液。然而企業(yè)輔導的過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：倉庫里成品堆積如山，交付不及時引起的客戶抱怨卻接連不斷，交付及時率僅有50%，甚至更低！客戶需要的產(chǎn)品，我們沒有生產(chǎn)出來，客人不要的產(chǎn)品，我們卻庫存高砌！銷售部門抱怨生產(chǎn)部門效率低下，生產(chǎn)部門抱怨計劃部門計劃混亂，計劃部門抱怨銷售部門市場預測不準，于是形成了一個死循環(huán)，導致的結果就是：庫存高砌，缺貨嚴重，現(xiàn)金流枯竭！這是因為供應和需求出現(xiàn)了矛盾，那么誰應該對成品庫存積壓的問題負責呢？站在精益的角度上看，變革又應當從哪個部門或者業(yè)務環(huán)節(jié)作為突破口會更快速有效呢？
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