在長(zhǎng)期服務(wù)中國(guó)各行業(yè)大中型企業(yè)的過(guò)程中，麥肯錫發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)組織的兩類(lèi)典型頑疾。它們已然成為很多中國(guó)企業(yè)的管理通病和制約瓶頸，尤其是大中型且尋求高速增長(zhǎng)的企業(yè)，以及家族企業(yè)表現(xiàn)得更為突出。與此同時(shí)，麥肯錫也觀察到了許多優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司、高科技公司，在提高組織靈活性和敏捷度都有不同的創(chuàng)新實(shí)踐。本文在詳細(xì)分析這兩類(lèi)組織頑疾的基礎(chǔ)上，結(jié)合麥肯錫服務(wù)客戶(hù)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，提出了相對(duì)應(yīng)的轉(zhuǎn)型策略和具體工具。

組織原型和轉(zhuǎn)型方向

第一類(lèi)麥肯錫稱(chēng)之為官僚的中層（Hierarchical mid-management）

這類(lèi)組織常見(jiàn)于大中型企業(yè)，其主要特征為公司等級(jí)森嚴(yán)，中層體系龐大且僵化、不承擔(dān)責(zé)任不做決策，成為公司尋求快速增長(zhǎng)的嚴(yán)重制約。具體來(lái)說(shuō)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：過(guò)多的上下層級(jí)和繁冗固化的流程大大降低了企業(yè)決策的速度和管理效率；一線員工沒(méi)有得到授權(quán)，事事都要層層請(qǐng)示匯報(bào)，等待指令行事，很難對(duì)快速變化的市場(chǎng)做出及時(shí)靈活的應(yīng)對(duì)。

麥肯錫建議，此類(lèi)組織轉(zhuǎn)變的核心思路是“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火聲的人做及時(shí)決策”，從而提升中層管理者的積極性和企業(yè)整體效率?？煽紤]如下轉(zhuǎn)變：首先，在治理結(jié)構(gòu)上顛覆原來(lái)自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)，成立最小經(jīng)營(yíng)單元（Value creation units）。各單元直接面對(duì)客戶(hù)，提供端到端、以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向的服務(wù)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，彼此之間遵循內(nèi)部市場(chǎng)化的規(guī)則合作和競(jìng)爭(zhēng)?？偛康慕巧稍鹊陌l(fā)號(hào)施令和審批向服務(wù)轉(zhuǎn)變，成為為經(jīng)營(yíng)單元提供資源和服務(wù)的共享平臺(tái)。

其次，經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人對(duì)所在經(jīng)營(yíng)單元的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，能上能下。在原有的體系里，中層通常只對(duì)其所在部門(mén)的專(zhuān)業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)，導(dǎo)致公司里只有最高層如董事長(zhǎng)或總裁對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，往往結(jié)果失控。而經(jīng)營(yíng)單元是利潤(rùn)中心，其負(fù)責(zé)人直接對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)；其產(chǎn)生的方式也由原先的總部指定變?yōu)閮?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗和“用業(yè)績(jī)說(shuō)話”。因此，經(jīng)營(yíng)單元的負(fù)責(zé)人需要有突出的資源整合能力，如打破部門(mén)邊界，增加溝通和協(xié)調(diào)，并以結(jié)果為導(dǎo)向。

再次，激勵(lì)機(jī)制與創(chuàng)造的價(jià)值需要相匹配，即從老板主觀考核為主轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造決定獎(jiǎng)金包，且可以考慮上不封頂。當(dāng)員工薪酬取決于上一級(jí)的主觀判斷時(shí)，常常時(shí)有偏頗或淪為大鍋飯；而在經(jīng)營(yíng)單元里，所得與其創(chuàng)造的價(jià)值直接掛鉤，能在事先做預(yù)判，過(guò)程中客觀透明公正，且充分調(diào)動(dòng)積極性。

最后，理念的轉(zhuǎn)變指導(dǎo)行為的變化，需要發(fā)揮中層管理者的主人翁和創(chuàng)業(yè)精神，鼓勵(lì)他們樹(shù)立經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。在傳統(tǒng)組織內(nèi)，中層往往把自己當(dāng)執(zhí)行者，即領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)啥我做啥、不是我部門(mén)的事我不管。他們傾向于等待和聽(tīng)命上級(jí)的指令，秉著“多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)”的想法辦事。但作為經(jīng)營(yíng)者，他們負(fù)責(zé)決策、同時(shí)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而要求他們對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境的變化更加敏銳。

以上各個(gè)方面的轉(zhuǎn)型，需要組織上下從心態(tài)到行為上做根本改變，切忌急功近利，棄本求末，半間半界。同時(shí)我們提醒，這樣的轉(zhuǎn)型是整體生態(tài)系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變，對(duì)人員的要求較高，如果尚未具備一定的能力和條件，不建議嘗試。

第二類(lèi)是家族企業(yè)創(chuàng)始人的“一言堂”問(wèn)題（Autocratic leadership）

近30年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)井噴式發(fā)展的過(guò)程，然而因?yàn)槿狈侠淼慕M織設(shè)計(jì)和科學(xué)的管理方法，許多家族企業(yè)盛極而衰。中國(guó)家族企業(yè)的通病表現(xiàn)在：創(chuàng)始人決定一切，董事會(huì)和決策機(jī)制形同虛設(shè)；創(chuàng)始人事必躬親，但有限的時(shí)間往往成為事情推進(jìn)的瓶頸，長(zhǎng)此以往，對(duì)于下屬而言，凡是決定了就是好的，失去了對(duì)決策優(yōu)劣本身的討論和判斷。這種“以董事長(zhǎng)為中心”而非“以市場(chǎng)/客戶(hù)為中心”的狀態(tài)，導(dǎo)致了管理層只是執(zhí)行者，有抱負(fù)和有能力的“職業(yè)經(jīng)理人”留不住。

麥肯錫建議，家族企業(yè)應(yīng)逐步走向管理專(zhuān)業(yè)化，可以從建立最高權(quán)力機(jī)構(gòu)如執(zhí)行委員會(huì)入手，并引入合伙人機(jī)制?？梢钥紤]選擇公司最關(guān)鍵的5~7人組成執(zhí)委會(huì)，民主討論公司的重大事項(xiàng)。職業(yè)經(jīng)理人成為執(zhí)委時(shí)，就成為合伙人。合伙人擁有公司的股份（可以是虛擬的），利益綁定、共創(chuàng)事業(yè)、共享收益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有益于凝聚和留住核心人才，培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者，盤(pán)活人力資本。而創(chuàng)始人本身也可以加入執(zhí)委會(huì)，擁有同等的投票權(quán)利，可考慮賦予其執(zhí)委人選的推薦權(quán)。

合伙人機(jī)制的外延可以進(jìn)一步推廣到公司的高層和中層，值得注意的是，信任和共識(shí)是合伙人制度的基石，因此必須建立嚴(yán)格的選舉、審核和退出機(jī)制，確定合伙人對(duì)公司愿景文化價(jià)值觀的認(rèn)同，及合伙人之間的互信。另外，建立合理的議事機(jī)制有助于在合伙人議事時(shí)避免無(wú)效溝通和決策困難。

工具庫(kù)

為了幫助企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)型，麥肯錫針對(duì)兩類(lèi)組織頑疾設(shè)計(jì)了一系列工具。麥肯錫將這些工具應(yīng)用于幫助客戶(hù)公司提高組織敏捷度的實(shí)踐之中，取得了令人滿意的成效。

如前所述，破解大中型企業(yè)的“中層組織病”，最關(guān)鍵的是引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制。其指導(dǎo)原則是在組織內(nèi)建立一個(gè)自由競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，使經(jīng)營(yíng)單元之間自由競(jìng)爭(zhēng)，亦可引入外部競(jìng)爭(zhēng)者保持并提升經(jīng)營(yíng)單元在相關(guān)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，總部?jī)H以“無(wú)形之手”規(guī)范和加以引導(dǎo)，包括設(shè)定“游戲規(guī)則”、獎(jiǎng)懲機(jī)制并在必要時(shí)介入?yún)f(xié)調(diào)仲裁等。在實(shí)施中，經(jīng)營(yíng)單元可視情況自薦另組單元、裂變、轉(zhuǎn)型、升降級(jí)或解散。

內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制可激勵(lì)經(jīng)營(yíng)單元不斷提升市場(chǎng)適應(yīng)性和價(jià)值創(chuàng)造能力，并且總部能更有效地調(diào)配資源，且通過(guò)基于價(jià)值創(chuàng)造的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)建立一個(gè)更公平的分享機(jī)制。麥肯錫的組織健康指數(shù)調(diào)研（OHI）、深度結(jié)構(gòu)性采訪（DSI）、高管有效性調(diào)研等工具可用于洞察企業(yè)癥結(jié)所在，幫助建立內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制。

對(duì)于家族企業(yè)的管理專(zhuān)業(yè)化，設(shè)立最高權(quán)力機(jī)構(gòu)執(zhí)行委員會(huì)是重中之重。把創(chuàng)始人從事無(wú)巨細(xì)的日常經(jīng)營(yíng)中解放出來(lái)，把公司核心人才的智慧和能力聚集起來(lái)，通過(guò)股權(quán)設(shè)置確保大家坐在一條板凳上，以支持公司可持續(xù)發(fā)展。

另外，工具庫(kù)內(nèi)還包括如何界定經(jīng)營(yíng)單元、如何擬定公司憲章、總部專(zhuān)業(yè)平臺(tái)的建設(shè)等，為了實(shí)現(xiàn)向敏捷組織的轉(zhuǎn)型，各方面都需要同步推進(jìn)、落到實(shí)處。

據(jù)麥肯錫估算，完成上述轉(zhuǎn)型需要12~18個(gè)月。成功轉(zhuǎn)型后組織的靈活性和敏捷度將得到顯著提升，企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基石得以鞏固。

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